摘要:企业培训总是与风险同时存在的。企业培训的风险按照形成的原因可以分为内在风险和外在风险。其中内在风险包括培训观念风险和培训技术风险，外在风险包括资源流动风险和培训收益的风险。企业可以通过做好培训评估、制定合理的薪金计划、建立人才储备和管理系统以及优秀的企业文化、与竞争对对手合作甚至采取回避等策略来降低企业面临的培训风险。

关键词:企业培训,培训风险,风险防范

在经济全球化和信息技术革命的推动下，在国内市场经济体制逐渐完善，企业竞争异常激烈的环境中，企业员工培训在企业管理中的地位日益突出，成为企业适应环境、实现增值及企业全面发展的最便捷和不可或缺的途径。培训是企业最重要的人力资本投资，通过对企业员工培训，企业可保持其创新和盈利能力，员工也增加了其人力资本含量，这本应是一个双赢的过程，而事实上，培训具有高风险的属性。培训风险防范意识淡薄、培训体制不完善、过程管理不当、成果转化效率低下等导致的培训风险往往令企业培训工作进退两难。

一、企业培训的风险

培训对企业而言是一种重要的人力资本投资，同其他的资本投资一样，既有收益，亦会有风险，因此风险和收益是共存、不可分割的。 培训风险可以分为培训的内在风险和外在风险。

1、所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，使得培训目的难以达成，培训投资效益低。

1.1、培训观念风险。观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。目前，一些中小企业高层领导存在着对培训的不正确的认识，认为培训会增加企业的运营成本、会使更多的员工跳槽，造成大量人才流失，有些效益好的企业则觉得无需培训等第，这些看法无疑会影响着培训的效果。

2.1、培训技术风险。培训技术风险是指在培训需求分析、制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，因不能及时正确地做出判断和结论可能对企业造成的损失。有些企业由于培训需求不明确，培训需求调查不深人，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的岗位需求，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期目的。

2、培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。培训的外在风险可以分为资源流动风险和收益风险。

2.1、资源流动风险。这种风险主要是由人员的流失给企业所带来的损失。由于培训的人力资本投资主体和所有者不可分离的特性，决定了企业在职培训的主要风险来自于接受培训的员工，一旦他们决定离开企业，将使得企业在其身上所付出的人力资本投资无法收回。同时由于受训员工掌握着本企业的“内部资料”和新技术，如果在竞争对手的企业里面工作，这对于本企业来说都是潜在的威胁。任何一个企业在生产经营过程中，都会有自己的管理经验和专有技术。通过培训，可以培养出掌握这些专有技术的人才。但是显而易见的是，掌握专有技术的人越多，其保密难度也就越大，可能会出现技术的外流。这种因人力资源流动而造成的信息资源流动的现象是企业最难应对的问题，是企业最不想看到的,也是最主要的培训后的外在风险。

2.2、收益风险。收益风险主要是从培训效果的角度来讲的。培训的收益包括员工个人能力、素质和工作效率的提高以及团队协作能力的提升，等等。收益风险具体体现在以下两个方面：一是培训无效或微效风险。目前很多培训是达不到预期的效果的或具有高度不确定性，一种情况是因为有些企业将培训当成了奖励，培训目的扭曲，这样的培训自然没有效果；还有一种情况表现为培训与实际情况脱节，培训内容实用性和适用性有限，比如说去请著名的培训机构讲授了先进的管理相关理论和机制，外企的成功管理经验，但这些是否适合中国的民营企业和企业文化，是否能在现有的公司体制下发挥作用，这就具有很大的不确定性。因此，培训无效(微效)风险便表现于此。二是培训效果闲置风险。这种风险表现在培训有效果但却没有应用于实际工作中。培训内容以及培训课堂上分享的知识和方法，由于种种原因没有被合理转化，没有对实际工作产生指导性作用，培训效果闲置甚至失效，这也是培训的收益风险表现之一。

二、培训风险的几点应对策略

培训风险的防范与规避是进行培训风险分析的最终目的。企业管理者不仅需要明确培训存在哪些风险，产生风险的原因是什么，还要知道怎样有效防范这些风险。

1、做好培训评估工作。在培训管理中，评估起着一种特殊的信息反馈机制的作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足。它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被评对象不断逼进预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段的培训计划的制定提供依据。

2．回避策略。风险回避策略是指主动放弃培训投资或改变培训投资，从而规避风险的一种策略。也就是说，企业为规避培训风险，不采取内部培训的方式，直接从外部引进企业所需的高素质人才，即用外部招聘替代内部培训。严格的说，外部招聘不可能完全取代内部培训，因为培训不只是一种提高员工技能和素质的手段，更重要的是培训还能够增加员工对企业文化和价值观的认同感，进而维系住员工，创造员工忠诚，稳定员工队伍。当外部环境剧烈变化时，企业必须采取内部培养和外部招聘相结合的方式。外部环境的剧烈变化会导致行业的技术基础、竞争态势发生根本性的转变，知识老化周期缩短，原有的特长、经验往往成为学习新事物新知识的障碍，这种情况下。从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部培养与外部招聘相结合的措施。

3．薪金。大型企业往往能为员工提供优厚的待遇。高薪不仅能帮助企业留住人才，而且还有助于吸引优秀的外部人才。然而，随着时间的推移以及人们心理偏好的变化，高薪的作用却是非常有限的。我们可以看到，为了保持员工对企业的忠诚，有的企业为员工提供高额薪金、优先购股权、使用延期支付报酬等措施。结果却发现有时只是增加了工资成本却无益于留住员工，因为类似的条件其他公司也可以做到，如果需要，他们可能会不计后果地承诺更优厚的报酬。因此，这种“金手铐”计划已经失去了其威慑力和魅力。同时，一味地以提高薪金作为留住员工的筹码，会向人们传递这样一个信息，即企业认为人们是为钱而工作的。杰弗里·佩弗指出，这是非常危险的，除了金钱，人们更是为了生命的价值而工作。不能认识到这一点的企业实际上是自己在破坏员工对他的忠诚，最终将为此付出昂贵的代价。

4．建立人才储备和管理系统，有计划地培养后备人员，有意识地选拔一些骨干人员。一旦某岗位出现空缺，储备人员可以迅速地补上空缺。储备人才不仅包括内部人员，还应包括外部同行业中一些出类拔萃的佼佼者，如优秀的技术人员、擅长沟通的主管、能进行有效控制的经理等。此外，还可以通过对工作进行简化和标准化，或者安排员工轮岗培训，降低企业对某些员工的依赖程度。但在建立人才库时应有所选择，对于那些无需特别技能或市场上有大量供应的人可以不予以考虑，应将注意力集中在那些需要培训较长时间才能上岗或对企业有特殊贡献的人员身上。

5．建立优秀的企业文化。优秀的企业文化是一种强大的凝聚力和向心力，能调动全体员工的生产积极性和创造性，使企业得以长足发展。随着生活水平的不断提高，员工自我实现的需求越来越强烈，薪酬对于员工的吸引力已经逐渐下降。企业要想留住人才、吸引人才，构建优秀的企业文化成了重要因素。员工深深地认同企业文化，就会对企业有强烈的归属感。企业凭借文化留住了人才，降低了人才流失的风险。

6．与竞争对手合作，租借员工。企业之间的关系已由传统的竞争转为竞合。现在，越来越多的竞争伙伴开始走向合作之路，而在对员工的利用上也可以运用这一策略。例如，精英联盟(Talent Alli—ance，由美国电话电报公司发起成立，已有三十多家公司加人)中的企业在需要有经验的某些员工时，通过市场交换的方式，向拥有这些人才的企业“租借”员工。通过这种方式企业不仅能够降低对关键员工的依赖性，而且还会有充足的时间招聘、选拔、培养合适的接班人。

现阶段我国企业员工培训工作总体处于高风险、低效率的状态。这主要源于企业培训投资力度不足、覆盖面窄、缺乏针对性，个人与企业目标的差异性及优秀企业文化与合理培训体系的缺失。要改变这种状态，要求企业着力于强化风险防范意识、提高培训质量、完善培训系统和优秀企业文化的构建。政府也应发挥其作用，适当加大对企业培训的管理力度，为企业规避培训风险搭建一个指导协调的平台。