摘要：现代企业的竞争已转变为人才的竞争，留住人才的根本是要有一个良好的薪酬激励方式。尤其是施工企业，工作环境艰苦，要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供相对公平合理的薪酬，留住所需的人才。本文分析了施工企业现行薪酬体制的弊端，提出如何建立一套适合施工企业特点的、较为科学的薪酬制度。

  关键词：施工企业   薪酬管理

  现代企业的竞争已转变为人才的竞争，越来越多企业管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才”是企业长期发展的关键，实现这一目标的根本是有一个良好的薪酬管理体系。

所谓薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它涉及到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为企业服务，提高员工的工作满意度和对企业的归属感，促使员工完成企业的目标都是至关重要的。

一、我国施工企业薪酬管理现状分析

（一）官本位，薪酬与职位高低挂钩

    提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。在什么岗位，拿什么钱。一个处长即使平庸无业绩，只要他在这个位置上，也远比一个工作能力远胜自己的科员工资要高。完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。

（二）工作环境艰苦，收入偏低，缺乏市场竞争力

施工企业所需的人才专业技术性强，工程技术人员大多长期在野外作业，与家人分居，环境艰苦，工作时间较长，与电力、银行等高薪行业相比，施工企业人员的收入又明显偏低，这势必造成人才向高薪行业流动，对施工企业的发展造成很大的不利。

（三）薪酬结构零散，管理混乱

一般来讲，只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了，完全没有必要单独设立一个最低工资。在很多施工企业,薪酬水平本来就不高，却被分成若干个单元，方方面面都考虑到，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异,在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。

事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

（四）考核不科学，激励作用发挥不大

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。激励的方法很多,薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢,以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造,是企业对员工所做贡献的承认。怎样考核每个员工的贡献大小？就需要一套科学的考核机制。而现在大多数施工企业，对员工的考核流于形式，只要出勤了，工资、奖金全有了。而不论他是否为企业创造了效益。即使有绩效考核，也是等级轮流坐庄，起不到激励作用。没有进行工作分析和岗位评价，同是工程师岗位，干得好的和干得差的，拿同样的工资奖金，造成内部不公平。

二、施工企业薪酬管理对策分析

（一）制订科学的、适合施工企业特点的薪酬制度

薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地依据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。薪酬管理的基本原则是公平性、透明性、激励性、竞争性、经济性、方便性。

1．公平性原则。要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。与横向同类企业比，差距不能过大。在同单位内部，许多人“不患寡患不公”，干好干坏一个样，就会挫伤积极性。

　  2．透明性原则。薪酬方案要公开,要经过公司职工(代表) 大会通过,让全体员工知晓。

　　3．激励性原则。要求薪酬与员工的贡献挂钩,要能体现出贡献大的收入高,激励员工为企业多做创效益。

4．竞争性原则。薪酬要有利于吸引和留住人才,与同行业同类人员相比,薪酬有优越性。由于施工企业工作环境艰苦，流动性强，为鼓励可替代性差的专业技术人员到施工企业工作，施工企业的薪酬水平就应略高于社会其他行业。并需要参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司劳动力市场的薪酬水平，重点考虑员工的流失去向。这样可以有效吸引和留住人才，激发员工的工作热情，改善员工的工作绩效，协调组织目标与员工个人发展目标。

　　5．经济性原则。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低要考虑企业的实际承受能力的大小。

　  6．方便性原则。要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

（二）进行岗位分析和岗位评价

1.岗位分析。岗位分析是确定薪酬的基础，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写岗位说明书。对每个岗位的工作内容、工作环境、工作待遇和任职资格要求等作出具体规定。

2.岗位评价。岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。岗位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同部门间职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为薪酬的公平性奠定基础。岗位评价是岗位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。岗位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。

有了岗位分析，才好进行岗位评价，这为科学考核员工的工作绩效提供了依据。

（三）针对不同的人员实施不同的薪酬激励方式

适当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。笔者前不久对一个兄弟施工单位进行了考察学习，该集团对下属单位管理者及一般员工分别实行年薪制、期薪制和岗薪制，很值得借鉴。

1.针对领导人员实施的薪酬激励方式--年薪制和期薪制

领导人员决定着企业的经营方向和企业整体发展战略，他们的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对领导人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。根据二八理论，80%的贡献是由20%的人员创造的，那么，对这20%的管理精英，就不应按工龄长短来计发工资，而应按贡献大小来拿有风险的年薪或期薪。

（1）年薪制  对于集团高层管理者及下属子、分公司负责人实行年薪制，薪酬由基本薪金、绩效薪金、指标挂钩奖罚额组成，基本薪金根据当年企业营业额和新签合同额计划及实际完成情况，分为15万元、13万元、12万元三档。绩效薪金的考核指标简单，在完成营业额、新签合同额、利润总额和银行解缴款指标时，可分别拿到2-4万元的考核薪金，超额完成部分按比例奖励，未完成部分，则按比例扣罚。另根据安全、工程质量、员工收入指标确定指标挂钩奖罚额。

年薪制要考核各单位每年的开发任务额、生产经营完成情况、利润完成情况、银行解缴款、安全、质量等各项指标完成情况，这些指标大多为反映企业的经营成果的经济指标，负责人的薪酬与上述指标密切相关，每项指标完成得越好，奖励也就越多，这就促使公司负责人为提高自己的薪酬从而提高公司经济效益，起到了较好的激励作用。2008年该集团子、分公司负责人年收入高的达到40多元，低的则只有20万元，差距甚大。

（2）期薪制  集团对公司直属项目部及联合项目部的项目负责人实行期薪制。

集团对项目部负责人的考核是以一个项目经营周期为考核期，项目负责人期薪由基本薪金和绩效薪金组成。年度基本薪金定一个固定数（7万元左右），主要以考核的绩效薪金为主。对项目部的考核分年度考核和项目完工终期考核，年度考核以产值、效益、现场管理费为主要内容，完成集团《红线责任成本预算管理目标责任书》下达的产值、效益、现场管理费指标的，则按责任书确定的计薪基数领取，未完成的，则按差额比例扣减。项目完工结算时，按项目最终形成的效益与集团下达的合同内工程项目利润目标和集团下达的效益总目标（指合同内工程项目利润与合同外标后经营工程收入净收益的总额）对比，未完成按差额扣减期薪和风险抵押金，超额完成部分按累退比例计发超额奖，超额奖总额的60%奖励项目班子成员，40%奖励项目部其他人员，这就促使项目负责人和其他管理人员千方百计节约项目成本，提高项目利润。

集团对年薪制和期薪制人员的绩效薪金还规定了一票否决的条款，出现了重大安全质量事故、给企业造成重大经济损失、未完成企业规定的利润或上缴款的80%等情况，都不能领取绩效薪金，并扣减已缴纳的风险抵押金。这些约束机制迫使经营者把企业或项目看作是自己的，经营好了，名利双收；经营不好，收入受损，并为自己的职业发展设置了一道障碍。

2.针对一般员工和专业技术人员实施的薪酬激励方式----岗薪制

集团岗薪制由基础工资、岗位工资、工龄工资、特殊工资和绩效工资五个单元组成。

基础工资是为保障员工最低生活标准而设立的一个工资单元。

岗位工资按劳动者所在岗位的岗位责任、岗位技能、劳动强度和劳动条件四大要素为基础，按照集团公司岗位设置和岗位职责，参照劳动力市场价位确定工资标准，不同岗位设置不同标准，同时引入宽带薪酬，即在同一岗位也划分多个档次，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在职务不变的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资。

特殊工资是指各项津补贴。如国务院政府津贴等。

绩效工资是按季度或年度绩效考核评估结果发放的一个工资单元。每个季度由部门负责人根据部门员工的工作表现、工作业绩、工作态度等考核打分,分为A、B、C三等,不同等级对应不同的绩效工资。年终再对员工全年的工作表现作个考核评价，根据考核结果发放年度绩效工资。绩效工资应是岗薪制中最重要的一个单元，它是激励员工努力工作的一个重要手段。

（四）薪酬结构中，固定工资比重应偏小，绩效工资比重应加大。高级管理人员和高级技术人员与可替代性强的人员的工资应有较大差距。

年薪（期薪）中的基本薪金单元不能过高，主要以考核薪金为主，根据负责人为企业带来的效益大小来确定考核薪金。普通员工的工资结构中，也要缩小基础工资、岗位工资等固定部分的比重，能保证基本生活费用即可。要加大绩效工资的比重，鼓励能干活的人多拿钱，出工不出力的人只能拿到固定的基本生活保障，不养懒人和庸人。高级管理人员和高级技术人员是企业不可或缺的，他们对企业的贡献远远超过勤杂服务人员，工资也应体现出明显的差别，越往上走，工资差距应该越大。

（五）企业经营应以效益最大化为宗旨，对经营者的业绩考核也应突出利润等经济指标的作用，不应面面俱到。企业的目标就是追求效益，为企业创造出经济价值。因此对经营者的考核应突出利润、上缴集团款项的权重，这样会促使经营者想方设法减少成本，创造更多的利润。考核指标应相对集中、简单明了，便于被考核者自己能初步计算出自己的薪酬，朝目标努力。考核指标太多，什么指标都纳入其中考核，就分散了考核的主要作用。

（六）加强薪酬激励的及时性。很多企业奖金全部采用年终发放形式，延迟太长发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这样就大大降低了奖金的激励作用。在施工企业，为鼓舞士气，调动员工的积极性，应适当地进行当期激励，如月度奖励或季度奖励，根据单位的当期经营成果和员工的工作业绩来发放奖励。

另外要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。

结束语：薪酬管理问题关系到一个企业能不能留住人才，能不能发展、保持住自己的核心优势。薪酬制度的制定不仅要考虑到本企业员工的积极性等问题，更要顾及到社会其他行业的薪酬水平等问题，以求其内部公平性和外部竞争性的真正实现，符合建立和谐社会的要求。因此，建立一个可持续发展的薪酬体系势在必行。

参考文献：赵国军，薪酬管理方案设计与实施[M] ．北京：化学工业出版社，2009．