内容摘要：近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。20世纪七十年代素质模型的成功应用为人力资源管理的发展提供了一个全新的空间，并逐步在各个领域得到广泛应用，发挥着越来越大的作用。本文主要是通过阐述能力素质模型的历史、概念、作用及建立步骤等，介绍和分析了能力素质模型的概况及在企业人力资源管理中的应用

一、         能力素质模型的发展历史。

20世纪七十年代初，著名心理学家、已故哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士将素质模型成功应用于美国外交官的选拔上，1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具。这是一种对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质模型分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起组织内各种岗位的素质模型（ competency model ），对于人员担任某种工作所应具备的素质特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

随后，麦克里兰博士在美国波士顿创立 MCBER 公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下， MCBER 成为国际公认的能力素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，能力素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。而我国也是在近十几年才开始导入应用并开展理论研究，

二、能力素质模型的概念。

狭义的素质能力的定义是指“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”。麦克里兰教授通过分析将人的能力划分为多个层次，从高到低分为知识和技能、社会角色和价值观、自我形象、工作风格和个性特征及个人动机。

知识和技能：是指人们从事某项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力，比如编程的技巧，或者电脑操作的知识等等。这些很容易通过培训来培养。

　　社会角色和价值观(Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。

 　　自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。

 　　个性特点(Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。

 　　动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。

综合以上几个重要特征构成了人的素质能力，并导致了人有效或卓越的工作，与单纯的知识技能比较它更能预测高绩效。

能力素质模型（Competency  Model）国内也有译成胜任力模型、资质模型、素质模型。简要的说能力素质模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。

三、          能力素质模型的作用。

“能力素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。

能力素质模型可以应用于人员招聘、绩效考核、员工培训、薪酬激励等众多人力资源管理领域，它为人力资源管理奠定了新基点、开辟了新空间。其重要作用主要表现在以下几方面：

1、明确了用人标准。正象打靶一样，目标越清晰，命中率就越高。用人的第一步就是弄清一个企业的人才标准，只有明确了取得优秀业绩所要求的核心能力和相应有效行为规范，才能有效指导企业开展人才选拔、能力培训、接班人培养等重要人力资源管理工作。

2、能力素质模型将企业的核心竞争力与人员的能力有机结合在一起。在企业确定核心竞争力后，通过能力素质模型有助于明确建立该种核心竞争力所需的能力及素质，员工通过模型的导向提升企业所需的个人能力和素质，从而进一步巩固和加强企业的核心竞争力。

3、素质模型的应用有助于提高员工的自我认知。通过企业建立的能力素质模型，各个岗位的员工都能就自身能力素质与企业要求的素质或关键行为模式进行对比，以便了解个人与岗位需求是否吻合，而且还能有针对性地对不足部分进行改善提高。

四、          建立能力素质模型的步骤和工具。

1 ．开展背景资料收集，明确企业战略。

开展背景资料收集的目的主要是为了解和明确公司的发展战略和文化所面临的挑战，为公司建立适用的目标模型做好准备。背景资料的收集主要通过公司高层访谈，查阅公司内部相关资料，开展人力资源调查等渠道获取。因企业不同的发展战略，其对员工素质能力的要求是不一样的。如：一个市场领先战略的企业，其对员工的市场敏锐度和市场调研能力的要求比较高；而一个创新型战略的企业，其对员工的研究能力、创新能力和专业知识技能要求就比较高。

2．确定核心能力，定义绩效标准。

    在明确企业战略后，企业就要根据战略需求确定岗位所需的核心能力，定义绩效标准。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的能力素质模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
    3 ．选取分析效标样本，开展标杆比较。

 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。同时，也可以从同类型先进企业的同类岗位进行比较，在结合企业实际情况的基础上充分借鉴，建立能力标杆。
    4 ．通过关键行为获取有关能力素质模型的数据资料。

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关能力素质模型数据，但一般以行为事件访谈法为主。
    行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
     行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要 1 ～ 3 小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
    5 ．整合相关数据，建立能力素质模型
    通过行为访谈报告提炼能力素质模型，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种能力素质模型在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
     6 ．验证能力素质模型
    验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
    以某营运高速公路项目经理进行能力素质模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的项目经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对项目经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选 7至8 名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证能力素质模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理能力素质模型频次表，并以此构建了经理人的能力素质模型。根据该能力素质模型明确了合格的高速公路营运项目经理应该具备的能力素质模型，并以此为依据开发了结合公司目前现状的项目经理培训体系。帮助经理们找到自己的 “ 短板 ” ，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

五、能力素质模型在人力资源管理中的应用。

能力素质模型的引入和应用是人力资源管理和人事管理的根本区别，它的引入将重新整合各项人员管理系统，从岗位设计、员工招聘、人员评估、培训需求分析到绩效考核、薪酬设计等人力资源管理工作都可得到广泛应用。

1 ．岗位设计

传统的工作岗位设计较为注重工作的组成要素，而基于能力素质模型的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
    2 ．人员招聘和选拔
    传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的能力素质模型，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
    相反，基于能力素质模型的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，能力素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
    3 ．绩效考核
    能力素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及能力素质模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
    4 ．员工培训
    培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于能力素质模型分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身 “ 短板 ” 的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
     5 ．员工激励
    通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
    当然我们也要看到，能力素质模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出能力素质模型以后，开发测量各项能力素质模型的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择能力素质模型分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为能力素质模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行能力素质模型分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
    随着对能力素质模型的逐渐深入研究，我们深信以能力素质模型为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础 。